RELACJE · 7 min

Dobrostan kadry: co zależy od dyrektora, a czego nie powinien obiecywać

Dyrektor nie odpowiada za samopoczucie każdego pracownika i nie może obiecać, że szkoła zapobiegnie wypaleniu. Odpowiada jednak za organizację pracy, bezpieczeństwo, ocenę ryzyka i przeciwdziałanie mobbingowi. Warsztat odporności nie zastępuje usunięcia źródła przeciążenia, jeżeli leży ono w procesach placówki.

Prawo nie wymaga jednego programu dobrostanu

Kodeks pracy nie nakazuje dyrektorowi wdrożenia dokumentu pod nazwą „program dobrostanu”. Nakłada natomiast konkretne obowiązki pracodawcy.

Art. 207 Kodeksu pracy stanowi, że pracodawca odpowiada za stan bezpieczeństwa i higieny pracy. Art. 226 wymaga oceny i dokumentowania ryzyka zawodowego oraz informowania pracowników o ryzyku i zasadach ochrony. Art. 94 pkt 2a, 4 i 10 odnosi się do organizowania pracy, zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków oraz wpływania na zasady współżycia społecznego. Art. 94³ § 1 nakazuje przeciwdziałać mobbingowi. Art. 11¹ chroni godność i inne dobra osobiste pracownika.

Art. 7 Karty Nauczyciela określa kierowniczą rolę dyrektora. Art. 42 reguluje czas pracy i zadania nauczyciela. Pensum nie jest całym tygodniowym czasem pracy, ale nie oznacza to nieograniczonej dyspozycyjności o każdej porze.

Art. 10 ust. 1 pkt 4–5 Prawa oświatowego wskazuje obowiązki organu prowadzącego dotyczące zapewnienia warunków działania szkoły, wyposażenia i obsługi. Część problemów kadrowych, lokalowych i finansowych wymaga więc decyzji organu prowadzącego.

Przepis: pracodawca odpowiada za BHP, ocenę ryzyka, organizację pracy, ochronę godności i przeciwdziałanie mobbingowi.

Rekomendacja: dyrektor zaczyna od pięciu procesów zależnych od organizacji, zanim zaproponuje pracownikom działania indywidualne.

Decyzja placówki: szkoła ustala priorytety, kanały informacji, zasady dostępności, procedurę po incydencie i sposób zgłaszania przeciążenia lub naruszeń.

Procesy 1 i 2: ograniczcie priorytety i uporządkujcie informacje

Pracownik otrzymuje kilka zadań oznaczonych jako pilne, ale nikt nie wskazuje, które ma pierwszeństwo. W efekcie sam podejmuje decyzję i ponosi ryzyko pretensji za niewykonanie pozostałych.

Dyrektor może prowadzić jedną listę zadań szkoły z terminem, właścicielem i priorytetem. Każde nowe zadanie powinno zmieniać kolejność albo zastępować inne. Komunikat „wszystko jest ważne” nie pomaga w organizacji pracy.

Przy poleceniu należy określić rezultat, termin, osobę decyzyjną i dostępne zasoby. Jeżeli zadanie pochodzi od organu prowadzącego lub kuratorium, dyrektor powinien przekazać pracownikom jego rzeczywisty termin, a nie sztucznie skracać go bez potrzeby.

Dowodem zmiany może być tygodniowa lista priorytetów i zapis decyzji o przesunięciu zadania. Nie należy tworzyć kolejnego rozbudowanego raportu dla samego raportowania dobrostanu.

Informacja przekazana równocześnie przez dziennik, e-mail, komunikator i wiadomość prywatną zwiększa ryzyko przeoczenia. Pracownik nie wie, który kanał jest wiążący.

Placówka powinna ustalić jeden kanał dla poleceń i terminów, osobny dla sytuacji alarmowych oraz zasady potwierdzania odbioru. Cotygodniowe podsumowanie może zastąpić serię wiadomości wysyłanych każdego dnia.

Dyrektor powinien ograniczyć przekazywanie informacji „na wszelki wypadek”. Każdy komunikat ma wskazywać, kto ma coś zrobić, do kiedy i gdzie znajduje się materiał źródłowy.

Przewidywalność nie oznacza, że szkoła nigdy nie otrzyma pilnego zadania. Oznacza, że pracownik potrafi odróżnić alarm od zwykłej informacji.

Proces 3: ustalcie granice dostępności po godzinach

Stałe korzystanie z prywatnych numerów i oczekiwanie natychmiastowej odpowiedzi wieczorem tworzy nieformalny system dyżurów. Dyrektor powinien opisać, które sytuacje wymagają kontaktu po godzinach i kto pełni wtedy rolę kontaktową.

Nie każdy e-mail wysłany wieczorem wymaga odpowiedzi wieczorem. Można wprowadzić zasadę planowania wysyłki, oznaczenie wiadomości wymagających działania następnego dnia oraz zakaz używania słowa „pilne” bez wskazania terminu i powodu.

Granice trzeba dostosować do czasu pracy, stanowisk i obowiązków. Artykuł nie rozstrzyga indywidualnych roszczeń dotyczących nadgodzin lub dyspozycyjności. Takie przypadki wymagają analizy Karty Nauczyciela, Kodeksu pracy i lokalnej organizacji.

Proces 4: po incydencie najpierw zabezpieczcie pracownika

Po agresji rodzica, poważnym zdarzeniu z uczniem albo wypadku pracownik może potrzebować zastępstwa, przerwy, kontaktu z osobą odpowiedzialną i jasnej informacji o dalszej procedurze. Nie powinien od razu wracać do pełnego planu tylko dlatego, że formalnie zdarzenie się zakończyło.

Dyrektor ustala: kto przejmuje klasę, kto sporządza dokumentację, kto kontaktuje się z rodzicami i organami oraz kiedy odbywa się rozmowa podsumowująca. Debriefing nie służy do publicznego oceniania pracownika.

Jeżeli doszło do naruszenia uprawnień nauczyciela, dyrektor analizuje obowiązki wynikające między innymi z art. 63 Karty Nauczyciela. Jeżeli zachowanie pracownika mogło naruszyć dobro dziecka, uruchamia odrębną ścieżkę. Wsparcie pracownika nie może oznaczać pomijania praw ucznia.

Proces 5: zgłoszenie przeciążenia lub naruszenia musi mieć dalszy krok

Pracownik powinien wiedzieć, komu zgłosić nadmiar zadań, konflikt ról, zachowanie mobbingowe, przemoc albo ryzyko BHP. Skrzynka zgłoszeń bez terminów i odpowiedzialności może pogłębić brak zaufania.

Procedura powinna określać kanał, potwierdzenie przyjęcia, osobę oceniającą, ochronę danych, możliwe działania i sposób informacji zwrotnej. Skarga na dyrektora musi mieć kanał poza dyrektorem.

Nie każde nieprzyjemne zachowanie jest mobbingiem. Art. 94³ Kodeksu pracy zawiera ustawową definicję i obowiązek przeciwdziałania. Placówka nie powinna jednak czekać na spełnienie wszystkich przesłanek mobbingu, aby zatrzymać wyzwiska, izolowanie lub naruszanie godności.

Ocena ryzyka zawodowego powinna uwzględniać warunki rzeczywiście występujące na stanowiskach. Zakres zagrożeń psychospołecznych należy ustalić z osobą odpowiedzialną za BHP i medycyną pracy. Ankieta nie może obiecywać anonimowości, jeżeli po opisie zdarzenia łatwo rozpoznać autora.

Czego dyrektor nie powinien obiecywać

Dyrektor nie zagwarantuje braku stresu, wypalenia ani choroby. Nie zastępuje lekarza i nie diagnozuje pracowników. Nie może też samodzielnie rozwiązać niedoboru etatów, stanu budynku lub limitu środków należących do decyzji organu prowadzącego.

Powinien jednak dokumentować potrzeby, składać konkretne wnioski i opisywać ryzyko. Pismo do organu prowadzącego może wskazać brak, jego wpływ na bezpieczeństwo, potrzebne zasoby, termin oraz rozwiązanie tymczasowe.

Ćwiczenia oddechowe, integracja lub szkolenie mogą być dodatkiem. Nie zastąpią przewidywalnych poleceń, reakcji na mobbing ani dostępu do wymaganych środków pracy.

Co zrobić w tym tygodniu

  • ▪Ograniczcie Państwo listę bieżących priorytetów do zadań z właścicielem i terminem.
  • ▪Wskażcie jeden wiążący kanał poleceń oraz osobny kanał alarmowy.
  • ▪Opiszcie zasady kontaktu po godzinach i sytuacje wyjątkowe.
  • ▪Ustalcie procedurę przejęcia obowiązków pracownika po poważnym incydencie.
  • ▪Sprawdźcie, gdzie pracownik zgłasza przeciążenie, mobbing lub ryzyko BHP i jaki otrzymuje dalszy krok.

Źródła

Stan prawny na dzień 20 sierpnia 2026 r. Materiał ma charakter informacyjny i nie zastępuje indywidualnej porady prawnej, medycznej ani psychologicznej.

Stan prawny na dzień 2026-08-20. Materiał ma charakter informacyjny i nie zastępuje indywidualnej porady prawnej dotyczącej konkretnej placówki.